仙之宝挺进果冻行业“无人区”
当同行还在传统赛道内卷时，仙之宝已如同华为挺进科技“无人区”般，在果冻产业的前沿地带开辟出专属的商业航道。
在中国制造的浩瀚星空中，总有一些企业的轨迹格外耐人寻味。它们诞生于草莽，崛起于绝境，用看似朴素的商业逻辑，在巨头环伺的市场里凿出属于自己的生存通道。仙之宝的故事，便是其中典型。
2009年，当魏艳超接手仙之宝这家已倒闭的果冻厂时，没人能想到，这个靠着“樱桃小丸子”IP（知识产权）捡漏、在亏损中死磕品控的团队，会在10余年后跻身行业前三。从抓跑冒滴漏到重金投入商超专柜，从与经销商共赴终端的实战教学到IP战略与大健康赛道的提前卡位，从跻身行业头部阵营再到勇闯无人区……这家企业通过一系列突破性举措，将果冻行业的竞争维度提升至全新层级。在零食行业加速洗牌的今天，仙之宝的破局之道，或许能为更多潜行中的中国企业提供镜鉴。
仙之宝的成长之路，不仅是一家企业的崛起史，更是中国休闲食品产业韧性变革的生动缩影，是传统制造业在互联网浪潮中寻找新坐标的探索。这既是关于产品力的坚守，也是对渠道变革的敏锐响应，更是一个创业者用目标与责任书写的商业范本。
就在“见证·新增长”系列直播活动的前一天，《销售与市场》团队跟着仙之宝董事长魏艳超，在位于江苏泗阳的厂区里沟通直播事宜。其间，被落在后面的同事忍不住开口道：“在正式直播的时候一定要提醒他控制速度。”
创业型人格是一种稀缺的商业基因，“心里燃着一团火”的魏艳超便是其中的典型代表。从学生时代的班长、社团领袖到某头部糖果公司的销售冠军，折腾不休的特质早已融入他的血液。上学时，他带领社团开展各类活动，每个暑假都奔波于打工、摆地摊的路上，一有时间就醉心于《销售与市场》等期刊与人物传记里，这种骨子里的商业本能，让他在面对困境时总能找到突破口。
当他接手仙之宝时，面对的是一个名副其实的烂摊子——并非濒临破产，而是已经彻底倒闭，人员离散、生产停滞、信誉扫地，就像一片等待重建的废墟。据魏艳超回忆，当时的一箱产品里，竟然能找出钉子、树叶、虫子等20多个异物。
破局者的第一步，往往是建立秩序。魏艳超的高明之处在于，他没有陷入“先赚钱再规范”的误区，而是反其道而行之：在亏损中建立标准，在混乱中重塑体系。
他果断力排众议成立品控部与成本核算部，以10人团队、500万元投入的魄力，为企业装上了“免疫系统”与“神经系统”。魏艳超亲自在一线、车间核检，发现供应商送来的白糖，标注100斤的袋子实际只有98斤，一车下来亏损数额惊人；纸箱供应商在晴天用薄纸板，阴天用厚纸板，企图蒙混过关，也被抓了个正着；生产部门对得料率没有明确标准，一锅果冻有时只能做80件，浪费严重……这两个部门的设立，堵住了各类跑冒滴漏现象，终结了“肉烂在锅里”的糊涂账，让每一分成本都阳光化。更重要的是，品控被提升到前所未有的高度，“质量即生命，产品即人品”的理念就此扎根。
在产品组合上，他选择了头部看不上的散货产品，采取了以点破面的产品策略：用200克主力产品亏损引流，用3元低价小果冻建立性价比认知，通过“流量品+利润品”的组合拳，在喜之郎等巨头的夹缝中，通过散货撕开缺口。当时，很多竞品为了降低成本，用2000元/吨的原料做出黄桃造型，而仙之宝在质量上却不计成本，坚持使用8000元/吨的真黄桃果肉，虽然成本大幅增加，但产品品质高下立判，得到了消费者的认可。这种坚持，让仙之宝在消费者心中树立了货真价实的形象。
抢占商超专柜红利期的操作，则展现了魏艳超对渠道变革的敏锐嗅觉——当同行还在犹豫时，仙之宝已将专柜变成品牌阵地，投入大量资源设置专柜，每个专柜成本虽高达两到三千元，但像一个个展示窗口，让更多消费者认识并了解仙之宝，实现了渠道即品牌的早期渗透。不仅如此，在具体的市场推广上，仙之宝不仅大做活动，在散货的陈列摆放、产品的组合、专柜的动线、促销员的话术，乃至具体的灯光角度、电子秤的位置等，事无巨细都精心设计，帮助商超和客户拉升销量和人气。
樱桃小丸子IP的“捡漏”，堪称品牌运营的神来之笔。这个即将过期的商标，在魏艳超手中焕发新生。1998年注册的樱桃小丸子商标，10年内未被使用，且无人续注，魏艳超敏锐地抓住了这个机会，成功注册。后来日本版权方进入中国，与仙之宝打官司，却因仙之宝有大量使用证据而败诉。最终，仙之宝与日本版权方达成协议，争取到优先续展、三折授权费、不扣点等独家权益，为品牌注入了持久的生命力。借助樱桃小丸子在全球范围内的超高人气，仙之宝的产品迅速获得了消费者的关注与喜爱，品牌知名度蹿升。
在团队建设上，从亲友班底到吸纳头部企业的专业人才，完成了从“人情化管理”到“职业化运营”的关键跃迁。创业初期，仙之宝的团队主要由魏艳超的亲朋好友组成，大家凭借着一腔热血与对未来的憧憬，齐心协力为企业的发展拼搏。随着企业的逐步发展，魏艳超深知专业人才的重要性，开始大力引进专业人才，并从中培养股东。这种“先搭班子再扩盘子”的思路，为企业的稳健发展奠定了坚实基础。
企业的永续发展，离不开对行业趋势的前瞻性把握。仙之宝将“大健康”确立为产品创新的总战略，这一决策并非跟风盲从，而是基于对消费升级的深刻洞察。随着人们生活水平的提高，健康意识越来越强，对食品的要求也越来越高，无防腐剂、无蔗糖、无明胶等产品标准不再是小众需求，而是成为众多消费者选择食品时的重要考量因素。这也是仙之宝在产品研发上坚持的战略方向。
在此基础上，仙之宝还将目光投向冷链领域。消费者对健康的追求推动食品向短保、新鲜发展，冷链能更好保障无防腐剂等健康产品的品质。同时，冷链适配电商等新零售渠道，满足消费者对新鲜度的要求，与仙之宝“质量即生命”的价值观一致，提前布局可支撑其大健康战略长远推进。
其一，功能性产品布局未来，如布丁超人系列瞄准运动营养场景，主打为运动后的消费者补充蛋白质、电解质、维生素等。这在日韩已经是爆款，但在国内还处于市场培育阶段。魏艳超知道，这种产品就像农夫山泉的东方树叶，一开始可能不被接受，但只要坚持下去，等到市场成熟，就能成为百亿级单品。现在，随着马拉松、健身房等运动场景的普及，越来越多的人开始关注运动后的营养补充，布丁超人系列的潜在用户正在不断扩大。
其二，轻营养产品贴近当下，围绕黄桃、青提、橘子、柠檬、橙子、荔枝、蓝莓、雪梨、胡萝卜、苹果等丰富果蔬原料，打造了一系列兼具口感与营养的果冻及延伸产品。这种“零食即营养”的产品逻辑，将健康诉求融入日常消费，契合了零食健康化的潮流。比如其黄桃果冻选用真实黄桃条作为原料，而非用食用胶模拟黄桃形态，每一口都能尝到果肉的纤维感。
其三，中式养生产品连接传统，红豆、绿豆、薏米、枸杞、枇杷、金银花等系列，让药食同源的智慧以零食形态走进现代生活。现在的年轻人，一边熬夜，一边注重养生，这种guilt-free（无罪恶感、无心理负担）的零食正好满足了他们的需求。
与此同时，仙之宝利用在果冻生产方面积累的丰富经验和成熟供应链体系，将这种优势延伸到其他品类，并很快就取得了突破。现在，仙之宝的吸吸饮料做到了世界第一，而为金豆芽品牌代工1亿袋的业绩，也印证了其供应链的硬实力。仙之宝有着清晰的品类拓展规划，从果冻到吸吸饮料，再到果冻粉、罐头等，将持续丰富自身的产品线，满足不同消费者对健康零食的多元需求。
如同旺旺标志性的大礼包组合一样，仙之宝也在谋划自身的品牌大礼包。一方面能进一步强化品牌形象，通过组合产品将品牌健康、创新的理念传递给更多消费者；另一方面，可拓展销售场景，除了日常零售，大礼包在节庆送礼、团购等领域具备巨大潜力，有助于仙之宝开拓新的业绩增长点。
需要注意的是，这些产品创新不是天马行空的想象，而是基于供应链优势的有序延伸。每一步品类拓展都依托于既有的生产能力与渠道资源，以确保战略落地的可行性。
在电商领域，仙之宝走出了一条与同行迥异的道路。当头部企业陷入“烧钱换增长”的泥潭——投入1亿亏6000万元，第二年即放弃时，魏艳超却坚持“有限投入，无限待机”的策略，将年亏损控制在150万元以内。
早在2016年，仙之宝就开始布局电商，虽然初期发展缓慢，销售额徘徊在1000万左右，但魏艳超并没有放弃，而是不断优化团队，提升电商运营能力。他深知，电商是未来的趋势，但盲目烧钱并非长久之计，必须找到一种可持续的发展模式。
这种坚持源于清醒的认知：电商不仅是销售渠道，更是品牌的数字化基础设施。红杉资本的点拨让他明白，没有电商能力的企业终将被时代抛弃。
魏艳超的逻辑是“为下一个风口做准备”：做传统电商是为了接住直播电商的流量，做直播电商是为了拥抱AI电商的未来。这种“等风来”的智慧，让仙之宝在大果冻火爆全网时能够从容承接。
“如果企业连电商部门都没有，又如何能抓住线上的流量？不上网，如何成为网红？”魏艳超如此说道。
大果冻能引爆10亿流量，绝非偶然。其一，产品本身的品类创新，开创了2kg超大杯果冻的新赛道。这种大果冻在市场上独一无二，满足了消费者对大份量零食的需求，一推出就吸引了众多关注。其二，电商团队的放大能力，在素人自发传播的基础上主动助推。一开始，有两个素人购买大果冻后，拍了视频分享到网上，意外走红。仙之宝电商团队敏锐地抓住这个机会，立刻成立“大果冻声量放大群”，主动联系这两个素人，为他们提供更多的果冻，并帮助他们推广，同时带动更多人参与进来。其三，供应链与渠道的支撑，确保了流量转化为销量的可行性。仙之宝拥有强大的生产能力，能够及时满足市场需求，同时，借助已经建立起来的线下渠道和线上平台，将大果冻快速送达消费者手中。
随后发生的一件事，更加坚定了仙之宝对于社交流量的态度——顺势而为，推波助澜。原来，在大果冻火爆之后，仙之宝快速推出了一款心形（区别于此前的圆形包装）的奶龙联名款大果冻，并投入300万元进行线上推广，想要复刻圆形大果冻的成功，却没有取得预期效果，如同打了水漂一样。这次失利让魏艳超明白，电商运营不能迷信“大力出奇迹”，而要以巧破千斤，顺势而为。从此，仙之宝的电商策略更加灵活，不再刻意去推某一款产品，而是根据市场反馈，在日常通过小红书、抖音等平台种草的基础上，哪款产品火就推哪款，什么话题热就借势什么，随机而动。
爆品的诞生，离不开系统性支撑。流量是借来的火，供应链是自己的柴。魏艳超提出的“三超”理论——超级供应链、超级渠道、超级品牌，揭示了现代企业的竞争本质。在激烈而复杂的市场环境中，单一的长板已经不具备优势，无法支撑企业走得长远，唯有综合实力的整体跃迁，才能形成强大的体系化护城河，实现可持续、高质量发展。
仙之宝投入5000万进行厂房升级改造，引入机械手生产，不仅提高了生产效率，还降低了人工成本，减少了人为因素对产品质量的影响。与用友合作开发SaaS系统，实现数字化管理，经销商可以通过手机客户端轻松下单，查询库存，大大提高了供应链的响应速度。推行标准化、流程化建设，由业内顶尖人才主导优化，让每一个生产环节都有章可循，确保了产品质量的稳定性。十万级洁净车间的建设，使其在行业评分中以9.6分远超8.3分的平均水平，赢得了达能等国际品牌的代工订单。达能等国际品牌对代工企业的要求非常严格，仙之宝能够获得他们的认可，充分说明了其供应链的实力。
超级渠道是引擎。“现在的渠道不是碎片化，而是雾化。传统的渠道体系在猛烈变革，可能其中50%都已倒闭，20%在躺平，还剩下30%在转型。”魏艳超感慨道。面对渠道雾化的趋势，仙之宝采取了多轨并行策略：
其一，拥抱零食硬折扣系统，定制吸吸果冻、大果冻等产品。零食硬折扣系统以其低价、便捷的特点迅速崛起，仙之宝抓住这一机遇，为其量身定制产品，快速打入市场。
其二，与盒马鲜生达成合作，仙之宝首创原汤茶冻、NFC鲜切果冻等高端产品，获得盒马鲜生及其目标群体的高度认可，不仅满足了高端消费者的需求，也大大提升了品牌形象。这些产品也引得沃尔玛、鲜风生活等商超纷纷跟进。
其三，带领30%的优质经销商转型，温州经销商尚云海（尚好味贸易）从几十家店拓展到几百家，正是厂商协同的典范。
尚云海从2009年开始与仙之宝合作，用他自己的话说，最初只是一个创业小白，在仙之宝的帮助和支持下，不断发展壮大。仙之宝为其提供了专业化的市场培训、推广支持等，教他如何谈判沟通、如何做产品陈列、如何做促销活动，让其团队的业务能力不断提升。随着尚云海成为温州当地小有名气的经销商，同行业品牌乃至头部品牌纷纷前来洽谈合作，甚至提出允许双品牌运作，但尚云海还是选择了婉拒。这既是对仙之宝品牌和服务的由衷认可，也是厂商双向奔赴、共同成长的最佳写照。从2009年几乎同步创业，一路同行至今，一方成为区域大商，一方成为行业头部。在访谈中得知，未来像尚云海这样主动转型的经销商，还将与仙之宝一道，在电商运营、数字化赋能等方面更进一步。
无论是跟零食硬折扣系统、盒马等商超系统的产品定制合作，还是对经销商的定向帮扶，仙之宝都秉持了一个原则——帮助渠道客户解决核心问题。
超级品牌是灵魂。一方面，通过樱桃小丸子、奶龙等联名IP借势，同时打造自有IP仙宝，形成双轨制品牌矩阵。樱桃小丸子承载着一代人的童年回忆，奶龙是当下的热门IP，借助它们的影响力，仙之宝吸引了更多的消费者。而自有IP仙宝的打造，则是为了建立长期的品牌资产。仙宝的形象是一个五角星，寓意着自信、爱国、正能量，代表着仙之宝的星级品质。仙之宝围绕仙宝开展了一系列周边产品的开发和推广活动，进一步丰富了品牌内涵。
另一方面，自有品牌与代工品牌双规并行。代工业务的迅猛增长——服务金豆芽、三只松鼠等品牌——则进一步验证了其品牌与供应链的双重实力。这些品牌选择仙之宝代工，不仅是因为其强大的生产能力，更是因为对仙之宝品牌的认可。
“很多人不理解，说我傻，花500万元就做了个五角星。”魏艳超对此不以为意，甚至还借此反向营销，趁机宣传仙宝IP。
其一，在亲眼见识到漫威公司的IP授权运作，以及日本动漫产业的发展后，他深刻认识到了IP的巨大商业价值，IP一定会是企业未来的竞争形态。它不是简单的平面logo（标识）嫁接，而是长线的、立体的情绪价值载体，包含场景、性格、情绪与互动等元素。有别于工厂思维，IP思维更能收获品牌溢价。
其二，为了保持稳定而明确的战略认知。在此之前，仙之宝没有稳定的标识，从纯文字到元宝形象，几经更换。在魏艳超看来，这种不稳定对企业是有莫大伤害的，不仅浪费了市场投入资源，更不利于消费者印记的形成。“企业真正的成本是变化，而贵在坚持。”于是就有了仙宝IP的诞生。可以说，这个IP在战略方向上，给了企业一个坚持的理由和载体。
一方面，联名IP做流量加法，樱桃小丸子的情怀、奶龙的热度，都为品牌带来了增量用户。樱桃小丸子的受众群体广泛，从儿童到成年人都对其有深厚的感情，仙之宝将其与产品结合，推出了一系列樱桃小丸子主题的果冻，受到了消费者的热烈欢迎。奶龙是近年来非常火爆的IP，以其可爱的形象和幽默的性格吸引了大量粉丝，仙之宝与奶龙联名推出的产品，也迅速成为市场上的热门。
另一方面，自有IP仙宝做价值沉淀，耗资500万元打造的五角星形象，承载着爱国、自信、正能量的品牌主张，通过产品包装、周边衍生品实现自我赋能。仙宝的形象设计简洁明了，易于识别和记忆，通过在产品包装上的大量使用，以及周边产品的推广，让消费者逐渐熟悉和认可这一形象。
这种双向驱动的IP战略，形成了独特的增长飞轮：销量增长带动IP曝光，IP认知提升反哺产品销售。正如中信证券的分析，拥有IP的企业市值溢价可达40%-50%，远高于无IP企业的20%-30%，这便是IP价值的直接体现。仙之宝通过IP运营，不仅提升了产品的销量和品牌知名度，还增强了消费者对品牌的认同感和忠诚度，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
在IP打造的过程中，仙之宝始终保持着理性和克制，不会盲目投入、烧钱营销。而是通过不断优化产品质量，提升品牌服务，以实实在在的销量撑起品牌的发展。品牌知名度的提升又进一步带动了产品销量的增长，两者相辅相成，如同鸟之双翼，助力仙之宝在市场竞争中展翅高飞。
仙之宝的文化体系，由魏艳超的“三种精神”奠基：亮剑精神，敢于在喜之郎的绝对优势下逆势突围。当时，喜之郎已经是果冻行业的巨头，很多人都认为再进入果冻行业无疑是死路一条，但魏艳超却敢于亮剑，带领仙之宝从行业两千名、五百名，一步步做到第三名；取经精神，在前三年亏损、股东退出的绝境中坚守。创业初期的仙之宝，前三年一直处于亏损状态，第一个月就亏了36万，股东纷纷退出，但魏艳超就像唐僧取经一样，历经磨难却从未放弃，最终带领企业走出了困境；大战略思维，以“取其上得其中”的目标感引领企业。魏艳超为仙之宝制定了远大的目标，要打造世界第一的果冻品牌，正是这种远大的目标，激励着全体员工不断前进。
质量文化是核心。“质量即生命，产品即人品”不仅是标语，更转化为具体行动。内化于心，外化于行。
有一次，生产负责人在采购橘子罐头时，发现有4000多元/吨的临期产品，魏艳超亲自查看后发现，盛装罐头的铁桶已经被糖分锈蚀了，且味道已经变了，尽管采购人员表示在经过浸泡、蒸煮、消杀后就不会有异味了，但魏艳超还是坚决拒绝使用，最终购买了8500元/吨的优质产品。
还有一次，一名来仙之宝拉货的司机看到仓库里的果冻，忍不住问了句：“这果冻你们自己吃吗？”员工当即回答：“吃啊，我们老板自己也吃！”而之所以这么问，是因为司机此前运送了一车瓶装水，但他自己却不敢喝，个中缘由不言而喻。这一问一答，道出了仙之宝质量文化的渗透深度。这种对质量的坚守，让仙之宝的产品赢得了消费者的信任和口碑。
目标文化是灯塔。世界第一果冻品牌的远大目标，形成了强大的人才虹吸效应，吸引了业内众多精英的加盟。这种“目标即天花板”的哲学，让企业始终保持向上的动力和前行的方向。魏艳超认为，目标决定了企业的发展高度，只有树立远大的目标，才能不断突破自我，实现更高的成就。
在一次企业家会议上，当被问及未来的发展目标时，其他人都说30亿元、50亿元、100亿元，而魏艳超张口就说要做1000亿元，虽然当时很多人觉得他在吹牛，但红杉资本的老板却认为，就凭这个目标，仙之宝就能超过很多企业。
责任文化是底色。从为果冻行业正名的印尼溯源，到“千家爱心书屋”的公益行动，仙之宝将商业价值与社会价值统一。
果冻行业曾经因为一些负面事件，在消费者心中留下了不良印象。“食品行业真正的痛点是食品安全，国人不信任国产品牌。”魏艳超表示，仙之宝致力于做一个让国人吃着放心的国民品牌。为了为行业正名，魏艳超远赴印尼进行原料溯源，向消费者展示其严格的原料采购标准和生产流程。
“千家爱心书屋”项目则是仙之宝履行社会责任的具体体现，计划在全国捐建1000家爱心书屋，每个书屋不低于1000本书，且都是正能量的书籍。
全员持股与“五虎上将”等荣誉体系，则让团队形成了利益共同体与事业共同体。全员持股让员工成为企业的主人，与企业共同成长。“五虎上将”等荣誉体系，将员工分为普工、优秀员工、精英、骨干、五虎等层级，每年通过不记名投票选拔，可上可下，上榜者可获得相对应的奖牌等荣誉，这不仅是一种明确的晋升通道，也是一种超越单纯物质奖励的更长效的激励机制。
仙之宝的崛起之路，藏着一套民营企业穿越周期的生存密码。这密码不是惊天动地的颠覆，而是于细微处见真章的守正与求变。
质量是1，其余是0。一切问题面前质量为先。从拒绝临期橘子罐头到坚持采购真黄桃果肉，从十万级车间到“质量即生命”的坚守，当所有营销套路失效时，质量永远是最后的护城河。与此同时，企业的突围已不再是单点突破的偶然，而是战略、产品、渠道、供应链、文化等多维度协同的必然。正如大果冻10亿流量爆发的背后，是数字化系统的响应速度，是十万级车间的品控能力，是“三超”体系的托底支撑。能接住泼天富贵的，永远是那些把基础打在地下三尺的企业。正如魏艳超在访谈中反复提及的那句话：“飞机起飞要两万个零件，坠落只要两个。”
长期主义是最好的复利。当同行在电商烧钱退场时，仙之宝用150万/年的亏损熬出流量能力；当功能性果冻不被看好时，它像农夫山泉等待东方树叶般蛰伏布局；当企业内外都不理解“只是做一个果冻，干嘛要招那么高学历人才”时，它不仅悄然打造了自己的专业顶尖团队，还率先跟江南大学建立了合作。终局思维让它每一步都踩在趋势节点上：做传统电商为接直播红利，做直播为等AI浪潮，今天的投入都是给明天的风口备船票。所谓上帝视角，只是在短期利益与长远利益之间做出权衡后的厚积薄发。小步快跑，快速迭代，其他交给时间。
用销量托举IP，用IP反哺销量。IP不只是贴在包装上的图案，而是能和消费者对话的立体人格。IP也不是“赔钱货”，而是应对未来竞争的有效投资。正如人永远赚不到认知以外的钱，工厂思维也无法享受到IP思维的长线复利。
创新求变，投身供应链变革的浪潮。当零食折扣店崛起时，仙之宝定制产品，及时卡位；当渠道雾化时，它从水果店铺到监狱，把每个触点都变成增长极；当传统商超市场下滑时，它及时调整产品结构（比如散装产品与定量装产品的占比），带着30%经销商转型；当原有市场业务遇阻时，它迅速拓展代工业务，持续优化企业的产销比，实现逆势增长。之所以仙之宝总能在市场环境变天前备好了伞，是因为魏艳超长期扎根一线，从未间断各种形式的交流学习，保持着对行业趋势的敏锐洞察，以及对欧美、日韩等成熟市场的综合比照，尤其重要的是超强的行动力。如他所说：“谁也不能保证做的每个决策都是正确的，但是先行动起来总是好的。”
变的是打法，不变的是根基。创新产品在变，但大健康战略没变；市场打法在变，但品牌内核没变；渠道体系在变，但以消费者为中心的策略没变……这种以不变应万变的定力，恰是企业穿越周期的压舱石。
仙之宝的故事告诉我们：真正的商业智慧，是心里装着终局，手里做着当下。用长期主义熬出时间的玫瑰，用质量坚守筑牢品牌的基石，用长远追求克制眼前利益的贪欲，用变与不变的平衡，在确定性与不确定性中走出属于自己的道。这或许就是所有想问鼎行业的企业，最该抄的作业。
从看不懂，到追不上，不知不觉间，仙之宝已经走到了行业的最前沿，并步履不停地向着“无人区”挺进。
来源：环球网 【环球网报道 记者 索炎琦】据路透社、报道，美国总统特朗普当地时间周二（22日）表示，他“可能在不远的将来”访问中国。报道称，他当天在白宫椭圆形办公室会见来访的菲律宾总统马科斯时作出相关表态。当地时间7月22日，特朗普在白宫与菲律宾总统马科斯会晤。
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