设计院人力资源规划应该如何做

　　现阶段，勘察设计企业在供需两端都出现了新的变化。从供给端来看，中国的人口红利正逐渐消失，行业的吸引力也在下降；从需求端来看，在竞争更为激励的背景下，行业对人才水平的要求也更高。新形势下，企业需要更加重视人力资源管理，做好人力资源规划，提升人力资源管理水平。

　　笔者认为，人力资源规划应至少分为三个过程：（1）战略分析（2）明确差距（3）人力资源整合。企业应围绕人力资源规划的这三个环节，审视自身，并做出适合企业的人力资源规划。

　　好的人力资源规划一定是基于企业自身战略作出的，是公司战略落地的重要一环。对应于企业战略的3个问题，人力资源规划也必须思考3个问题：（1）我们需要什么样的员工？（2）我们的员工是否足以匹配战略？（3）我们应如何改善？

　　对于企业的人力资源规划来说，最容易被忽略的就是企业价值观、文化与员工的匹配。企业在选择人才时，最看重的是人岗匹配，即硬件方面的匹配，而往往忽视了软件方面的匹配。事实上，行业内每个企业面临的问题都不尽相同，有的企业需要积极进取，而有的企业需要平稳发展。试想一个、有能力，岗位有匹配的员工，但其崇尚冒险，对于一个想平稳发展的企业，线.我们的员工是否足以匹配战略

　　员工硬件方面的能力相对不容易被忽视。企业的业务战略决定了企业需要什么样的人才，但有一个问题需要注意——企业不仅需要关注现有的业务战略，更需要注重未来的业务战略，人力资源规划必须具有前瞻性。

　　企业战略给出了企业的发展路径，人力资源必须根据战略进行动态调整。根据自身战略，企业应制定人力资源的总体目标、结构性目标、人才队伍目标、人工成本目标等。例如，某企业EPC人均营收为300万，而所处细分行业的EPC人均营收在500万左右，那么该企业在战略规划中提出的“强化EPC能力”，其对应的就是人力资源规划中“设立具体的人才队伍目标，以提升EPC人员效能为目标，通过外部 *** 、培训等方式来匹配公司” 的战略。

　　总的来说，尽管处于同一个行业，每个企业的人才观还是不尽相同。企业在做人力资源规划时，必须做到员工在硬件和软件两方面的匹配，否则将有可能南辕北辙，对企业发展造成负面的影响。

　　战略分析给出了人力资源规划的总体方向，即从哪几个方面开展工作。接下来就是对公司现有人才状况进行系统的梳理，从供需两端分析差距，为后续的实施策略指明方向。

　　企业通过人才盘点，能够清晰的了解自身的人力资源现状，既可以发现需求端的差距，又能为内部人才挖掘提供参考。传统的人才盘点是基于花名册，对于企业内部的数量、年龄、学历、职称等进行简单的数据统计分析。随着人力资源管理的提升，任职资格体系、能力素质模型的建立为人才盘点提供了更好的辅助作用。

　　人才盘点的工具有很多，如盖普洛q12测评法、人员结构分析、360评估等。最常见的人才盘点输出结果是人才九宫格，人才九宫格从胜任力和潜力两个角度对现有的员工进行分析，不仅涵盖了员工的显性能力（技能、绩效等），还包括了员工的隐形能力（特质、动机等）。

　　以公司战略为导向，对公司人才需求进行细致分析。从需求的层次来看，应包括3个方面：（1）总量需求分析；（2）业务模块需求分析；（3）岗位需求分析。

　　从分析的 *** 来看，常见的人力资源需求分析的 *** 包括经验预测法、德尔菲法、回归分析、计算机模拟等。对于勘察设计行业而言，最常用的工具是标杆分析法。由于勘察设计行业每个细分子行业的人才需求相近，标杆分析法对于企业来说是一种简单、有效的 *** 。以公路设计行业为例，人均产值约为100万，有的企业可能更高。就总量分析而言，某公路可根据对标行业的人均产值，以及自身的目标产值，推算自身的人才总量需求。

　　企业通过人才盘点得出企业的人力资源现状，通过需求分析得出人力资源目标，二者结合便可得出人力资源差距。

　　内部人才的培养是所有行业都重视的环节。内部人才供给能够有效地降低 *** 成本，为企业节省一大笔开支。常见的内部供给分析 *** 有人才替换法、“水池模型”、马尔科夫模型等。

　　外部的人才来源于校园 *** 和社会 *** 。校园 *** 方面，随着勘察设计行业吸引力的下降，应届毕业生对于设计行业的热情消退。从总量来看，进入设计行业的应届生数量在下降，人力资源部门应制定更为有针对性的 *** 计划，分析哪些地区、学校的潜在供给量更高、 *** 成本更低；社会 *** 方面，设计院具有一定的行业壁垒，因此社会 *** 以同行业内的流动为主。因此，人力资源部门应对细分行业的人员供需关系进行动态分析，得出潜在供给。德尔菲法、马尔科夫法、目标规划法等都可以用于人员的供给分析。

　　通过对供需两端的分析，能够得到企业现有的人力资源差距，以及弥补差距的供给端现状，为人力资源规划的实施指明了方向。

　　人力资源的整合具体包括对人力资源的获取、配置、使用、培养等各个环节。基于对战略视角下人力资源的供需分析，从组织结构调整、职业发展通道、 *** 、培训等4个角度对现有的人力资源进行整合。

　　组织结构调整往往发生在企业转型的过程中，原有的组织架构不能适应新的战略发展。以小型设计企业为例，许多企业对人力资源管理的重视程度不够，没有单独设立人力资源部，人力资源管理工作归为办公室或者别的部门。随着企业逐渐做大做强，对人的管控更加重视起来，设立人力资源部就提升了日程。再比如，原有的设计企业只做纯设计业务，后来转型做一部分EPC业务，这就需要设立项目管理部门。当然，组织结构的调整不局限于新增部门，也可能涉及合并、简化等。总的来说，组织结构调整的目的就是为了更好的发挥员工效能。

　　健全的职业发展通道是对员工进行激励的最有效的方式之一。行业内许多企业仍存在通道过窄、缺乏横向转岗等问题，使得员工晋升受阻，工作动力不足。因此，企业需要建立适合自身的职业发展通道。企业应从以下4个方面完善职业发展通道：（1）职业发展通道设计；（2）职业发展通道套入；（3）任职资格体系搭建；（4）建立通道转换关系。

　　依据企业的需求差距进行 *** ，同时将潜在离职的因素考虑进去，防止企业面临人才短缺的问题。 *** 需要和任职资格体系、能力素质模型结合起来，保障 *** 的员工与企业发展相符合。

　　在员工培训方面，行业内普遍面临的问题是重视程度不够和培训不成体系。尽管培训会是一大笔支出，但企业必须相信这样一个事实：培训带来的收益要高于成本。培训的收益包括两部分：员工效能的提升，以及 *** 成本的降低。当然，由于缺乏培训体系，企业很可能会造成许多无效培训和重复培训，造成培训投资的浪费。

　　内容体系方面，企业应以能力素质模型为基础，进行培训需求分析，得出培训的课程，并以学习地图的形式展现；实施流程方面，企业应注重对讲师的选拔、培养和激励，保障员工能获得有效的培训；支持保障方面，企业要实现硬件和方面的结合，一方面要保障培训部门、培训教材、信息系统等，另一方面要建立配套的制度和培训文化。

　　人力资源规划是勘察设计企业的重要工作之一，希望笔者的思考能够给企业带来一点启发。希望设计院能够在人力资源管理方面更上一个台阶，为企业转型升级提供人力保障。