告别旧秩序上汽打出“组合拳”为变革提速

　　根据4月29日发布的财报，一季度上汽销售整车94.5万辆，同比增长13.3%；实现营业总收入1408.6亿元，净利润30.2亿元，同比提升11.4%。更关键的是，扣非净利润大涨34.4%，显示出内生增长的恢复力。

　　随后的4月产销数据显示，上汽销售新能源车12.8万辆，同比增长71.7%，创下今年单月新高。

　　这并不意味着上汽的结构性问题已被解决，或转型已经见效。销量止跌企稳，更像是一个滞后的信号，表明此前一系列改革措施开始在市场侧传导，消费者的接受度正逐步回暖。但宏观环境仍充满不确定性，市场需求尚未彻底恢复，竞争也未降温。

　　在《幽灵公主》中，铁器村的首领黑帽大人用铁与火筑起壁垒，但最终不得不在人与自然之间找回平衡。对于上汽来说，过去十年的成绩，建立在庞大的合资体系与制造优势之上。但在智能电动时代，这种模式正在失去灵敏度。

　　这一次，上汽明确提出，“全力向用户型企业转型”。这不仅是一次宣传语层面的自我革新，其更重要的意义，是上汽在合资体系中话语权的重构。

　　“在中国，为中国”曾是过去十年中，所有跨国车企在本地市场共识的战略口号。但在今天的上汽眼中，这句话已经不够用了。

　　其实从2024年开始，上汽就提出要从传统制造企业向“用户型企业”转型。这并不是对“本地化”的重复，而是一次组织理念的重构：用户不再只是买单的人，而是定义产品的人。

　　具体而言，这种“用户型企业”的底层逻辑是：让用户真正成为产品开发的合伙人。从产品立项、功能定义、交互体验再到OTA服务周期，用户的声音会在上汽的新平台中前置嵌入，贯穿研发流程。改写开发的全流程。

　　区别于“在中国，为中国”更多是市场层面的本地化、宣传与适配，“用户型企业”的提出标志着上汽对自主主导权的进一步上提。在这个转型路径中，用户主导研发的逻辑，其实也在悄然改变上汽在合资体系中的话语权结构。

　　在上汽大众、上汽通用等合资品牌中，曾经“产品定义权”更多握在外方之手。而如今，面对中国市场的需求变化之快、智能化迭代之快，德美体系也不得不放权。上汽凭借本地团队更强的用户感知、更快的开发响应速度，正在逐步把握产品定义与平台决策中的更多主动。

　　不仅如此，上汽还在构建一个“开放协同”的产业生态。它不再以“自我”为圆心画地为牢，而是与华为、宁德时代等头部企业展开深入合作——在智能驾驶、智能座舱、电池技术等领域重构优势。

　　从智己L6、Cyberster 2026款、荣威D6到MG CyberX、别克GL8陆尚，再到五菱星光2025款——“上汽全家桶”这一策略不再只是覆盖更多细分市场，更体现了品牌个性、价格带和出行场景的全面覆盖。

　　而在海外战场，上汽提出“海外3.0战略”：以“全球+本土”的Glocal模式，推动本地化设计、制造与服务。未来三年将推出17款海外新车，涵盖混动、纯电、固态电池等主流方向。

　　东南亚筹建KD工厂，英法市场设立研发中心，拉美中东走全面在地化路线——上汽不再只是“把中国车卖出去”，而是试图真正“成为当地市场的一部分”。

　　数据显示，一季度上汽大乘用车板块销量同比大增58.7%；上汽通用五菱增长57.6%；上汽大通增长7.6%。这三大板块，被认为是此次“战略重组”后跑得最快的“先锋部队”。

　　但正如《幽灵公主》中的一句台词所言：“活下去，就一定会遇到痛苦。”复苏的背后，是系统重构的代价与挑战。

　　一方面，上汽还需持续修复在智能化落地方面的节奏问题——相较于“蔚小理”之类的造车新势力，其智能座舱与智驾系统的OTA节奏仍待加快；另一方面，合资板块的转型压力依然存在，尽管GL8陆尚、奥迪E5、LYRIQ-V、ID.ERA多款产品亮相，但仍需“爆款”来验证策略是否有效。

　　从品牌到产品，从内销到外拓，从技术堆叠到用户打磨，上汽正在经历一场“纵向到底、横向到底”的系统刷新。这不仅要求顶层设计具备战略穿透力，也要求一线团队有执行的韧性与速度。

　　《幽灵公主》的结尾，山兽神的森林被烧毁，但新的绿色开始在焦土上生长。人类和自然之间的裂缝虽未完全弥合，却已有新的平衡萌芽。

　　而对上汽来说，告别传统制造逻辑，并不意味着放弃曾经的优势，而是尝试以全新的思维，去修复和重建那些被时代撕裂的连接——技术与需求之间、品牌与用户之间、组织与市场之间。