《六顶思考帽》系列之2 ▏蓝帽-白帽-红帽

　　上一讲，我们引出了思考的重要性，及什么是六顶思考帽，接下来我们讲讲代表元认知、信息和情绪的蓝帽、白帽和红帽：

　　当我问她，工作效率怎么样，有聚焦议题吗？她答道：好像每次讨论还有问题没有解决，然后带着遗留问题进入到下一次讨论中……还有没有严格的时间控制，会议经常处于一轮一轮的讨论中。

　　这是一种战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。工作的不及时会导致影响生活质量，对啦，这位职业经理人同时是一位五岁孩子的妈妈。

　　方向比努力更重要，需要在思维的起点发力，这就是蓝帽的威力。用心理学术语来讲，蓝帽关注的是思维的元认知。

　　例如，学生在学习中，一方面进行着各种认知活动(感知、记忆、思维等)，另一方面又要对自己的各种认知活动进行积极的监控和调节

　　优秀的思考者和拙劣的思考者区别在于聚焦的能力。爱因斯坦说：如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够解决这个问题。

　　通过一轮轮的澄清、聚焦问题，在思维的起点找到切入点，具体如何明确问题焦点呢？提供以下三种方法：

　　那就意味着美国每100个白人罪犯就有123个黑人罪犯。我们会直接想到，对，黑人受教育程度低，素质低，犯罪率高。这个就是直觉带来的偏见，我们看到的信息有进一步强化了我们的偏见。

　　，为什么？因为美国青少年犯罪率高，而黑人青少年的数量比白人青少年数量多，所以导致了最后黑人罪犯比白人多

　　通过这种向上推的方式，逐渐靠近事情的真相和问题的本质。问题就从“加大对美国黑人的治安监管”，转变到“如何降低青少年的犯罪率”，其实和白人还是黑人没有关系。

　　对于个人思考，我们需要首先戴上蓝帽思考，对于组织型的会议，我们也要首先选出一位扮演蓝帽角色的主持人。

　　比如一个人提出了观点，另外一个人马上说我觉得不行，有问题，蓝帽主持人就可以说，“现在是黄帽时间，我们积极思考价值、好处，你提的是黑帽的内容，我们放在下个阶段再来说。”

　　这样的好处，被打断的人也不会产生抗拒，我理解你只不过戴了黑帽，不会产生情绪的对抗，能更加顺利地推进会议。

　　结合自己的兴趣喜好及能力优势，可能发现我想要的似乎并不在技术上，虽然领导认可我的工作，自己也能胜任，但更想往管理培训上发展，激励员工、培训员工。

　　蓝帽的威力就是帮助个人及团队在困境中明晰洞察最初的焦点，从现象当中看本质，在思维起点上发力。

　　聚焦问题本质其实与我们的本能相违背，遇到问题我们习惯性抗拒深度思考的。因此蓝帽就更有必要性，通过这个蓝色的视觉信号，提醒自己遇到问题首先顺藤摸瓜，条分缕析，找到源头。

　　比如我们在一栋别墅周围，我站在别墅的前方，另外一位朋友站在别墅的后面，还有一位在左侧，另一位在右侧，大家站的位置不同视觉不同，看到别墅的颜色不一样，有的说是蓝色，有的说是白色，但其实是这栋别墅不同墙体颜色不同。

　　比如我们去医院就诊，医生问一位病人哪疼，病人答道胃疼，简单的问诊后，医生就开了解酸剂，最后这位病人心脏病发作晕倒了。（心脏病会导致胃痛症状）

　　如果这位医生能多了解病人的症状、或者做一些化验检查，就能掌握多一些正确判断病因的信息，那么误诊的概率也小很多，因此从这个层面来思考，我们去医院不要老是抱怨医生给我们一会开这个化验单，一会开CT/B超，这个是全面搜集病人信息的必要方式。

　　我们自己也会犯这位医生类似的错误，往往凭借自己的经验直觉。六顶思考帽提倡的思考方式是，绘制地图的思考方法，先画好地图，然后再选择路线。比如，团队会议中，蓝帽聚焦问题之后，所有人轮流戴上白帽，中立地把自己知道的信息列出来，地图逐渐形成，不断丰富完善，地图完成之后，所有人就能比较清晰地看到自己该走的路线了。

　　我们与人沟通中的冲突，有很多也是因为信息的不对称。大脑对信息加工之后，引起我们的情绪和行为。

　　比如，孩子把妈妈洗的苹果都咬了一口，妈妈就会本能指责，没有留下白帽了解信息的环节，最后孩子很委屈，说我想试试哪个苹果最甜，然后留给妈妈吃。

　　大脑容易先入为主，因此给到自己白帽的暗示，先了解事实，掌握足够或者基本的信息再做判断。白帽可以帮我们区分哪些是事实，哪些是我们主观的评论。

　　2、需要的信息。我们想要得到的信息总比真正需要的更多，所以我们要知道哪些信息是真正需要的，所需信息的最低限度是多少

　　其他人的观点。我不知道我不知道，通过这个工具就能帮助照亮我们思维视角的盲区，中国有句古话叫：兼听则明 偏听则暗 ，也是指的多听取其他人的意见，才能明辨是非

　　搜集信息之后再进行逻辑判断，进入黄帽黑帽绿帽的环节。白帽能够减少生活决策的随波逐流，有效的引导注意力的工具，避免信息不足造成决策失误

　　很多人思维眼界的狭窄，主要是因为以自我为中心，从事情对个人的影响看待问题，片面感知，只注意到自己，但是任何事情是多维的，主体客体外部环境，长期短期。利用白帽掌握充足信息，再回到自身，和一上来就从自身出发去判断，是两种不同的思维质量。

　　约翰和玛丽是两条金鱼的名字，猫从开着的窗户跳了进来，打翻了金鱼缸，所以地上有碎玻璃、有一滩水，金鱼当然是赤身裸体的。

　　学习思维工具的过程就是打开我们脑细胞通路的过程，刚开始会比较困难，但是随着我们运用地越来越多，通路越来越宽敞，运用越来越自如。你眼中的世界将会和别人不一样。

　　利用红帽这个具象的工具把你隐形的情感、直觉通过正式的渠道表达出来，发挥它的通常被忽略、被压抑的价值

　　我们在理性思考的时候，似乎会刻意和情感直觉划清界限，表明我是一个好的思考者。但实际上是不可能做到的，违背了大脑的运行机制。

　　二十世纪八十年代，美国一位神经学家接待了一位病人艾略特，他的问题是无法做决定。对于一些普通人习以为常鸡毛蒜皮的事情，他需要不断地斟酌才能下决定，比如用蓝笔还是黑笔写字，看电视哪个频道，去哪家餐厅吃饭——他要考虑餐厅的菜价是否合理，停车位是否充足，灯光如何，卫生环境怎么样，上座率等等，可以想象等待这一切完成，不用吃饭了。他不是一般意义的强迫症，无法决策的状况已经到了病态的程度，因为这个原因他的工作丢了，妻子也和他离婚了，生活一团糟。

　　神经学家就了解到，艾略特几个月前做了一场手术，在大脑皮质上摘除了一个小肿瘤。于是帮他做检查，检查他的智商没有任何问题，相反高于绝大多数人，但是在和艾略特沟通过程中，发现他没有一点情绪，仿佛一个旁观人在描述他的经历。神经学家用一个类似测谎仪的仪器来检测他的情绪变化，然后给他看一些黄赌毒的各种照片，结果显示他没有任何情绪变化。

　　最后答案是，手术没有伤害他的智力，却夺走了他体验情绪的能力。按照我们惯常的理解，如果无法体验情绪，这个人应该可以做出更加理性的决定啊。这位神经学家做了更多类似案例的研究发现，

　　在会议中，我们可以问问经验老道的员工他们的红帽，他们的直觉，如果这个时候大家的直觉都不好，那就要回到理性逻辑的层面去分析这个决策、或者对策，是否要进行调整

　　在企业决策中，我们听老板的，但是如果没有充分考虑到其他人的感受，这个决策在执行的时候就会打折扣，影响整体组织的效能。

　　在家庭教育中，我们常常说，你不要生气，没有给到孩子一个正确的抒发渠道，而应该是了解他的感受，帮助他说出他的感受接纳他的情绪，再去正视问题

　　我们生来喜欢为自己的情绪辩解，并且把它当做逻辑的延生。好比我们不喜欢一个人，似乎就要找出理由来证明我们的感觉，不喜欢一个计划，就要罗列出依据。

　　比如在会议上，红帽表达环节，我就可以说，我觉得你是为了你们部门的利益，而不是全体的利益，这个时候虽然会有一些冒犯，但因为有红帽的前提，就能在相对安全包容的空间进行沟通。

　　在会议中，红帽不能太长，一个人30秒即可，时间长了容易陷入逻辑的争辩。对于个人思考也不能太长，要有意识摘下红帽。

　　在团队会议中，大家如果因为情绪进入争论，比如为一个方案的确定，有一个人声音大了，另外一个就说，“别激动”，前一个人就可能会说，“你才激动”。

　　这时候蓝帽主持人就可以说，“稍等，请大家摘下红帽子”，就比“你别这样激动”舒缓很多，因为帽子是中性的，当事人听了心里也舒服一些。